质量管理中体系的输出也是过程的输出，是各个过程相互作用的结果。比如顾客需要质量合格的产品和服务，产品和服务由“生产和服务提供过程”提供，生产和服务提供过程承载着整个体系的输出，就好像一个制造性企业的输出是由生产制造过程承载一样，因此过程绩效指标可以在很大程度上衡量体系的有效性，如果广义地理解和应用体系，过程绩效指标或者目标管理过程完全能衡量体系的有效性和效率。

从顾客角度来说，顾客投诉和反馈，交付绩效等指标就能衡量体系的有效性；从日常管理角度来说，报废率，合格率等能衡量体系的有效性；从公司经营角度来说，制造成本、人工成本（人工的投入和产出，以及加班的合理性等）、利润率、资产回报率、新开发顾客的销售比例、市场占有率等等能衡量体系的有效性和效率。

过程绩效指标不仅仅是为了设置指标而设置指标，要能为公司的经营、管理等提供输入和支持。不管是公司的经营方针和年度指标、过程绩效指标、部门业绩考核、各个岗位的业绩考核等，这些都应在一套目标管理框架下进行管理。这些指标都是相互联系的，最终都是指向公司的经营和顾客的需求，都是为公司的经营和顾客的需求服务（顾客导向）。

指标需要设置合理，防止有漏洞，导致指标数据造假，数据剔除等现象，影响数据的准确性。比如报废率这个指标，如果指标定义的范围不包括调试品、试验品、供应商原因的不合格、以及其他理由等，那么如果公司内环境不好，或者有的管理者和员工素质不高，为了隐藏或回避责任，可能会把应该统计到报废率的不合格未统计到指标统计，导致数据统计失真，至于该不该纳入指标统计，谁去落实和确认？如何检查？所以从管理角度所有不合格都需要纳入到指标统计，至于是不是异常，是不是有改善空间，需要在不合格原因分析和分类上去管理。其他的指标比如设计变更次数的统计也是一个道理，既然是设变了，不管是什么原因的设变都需要统计到指标数据中，以体现真实的设计能力和风险。不管什么设变都是对公司有影响的，所以必须要掌握到设变的真实数据和真实情况，而且设变分类不应随便分类，比如从管理角度可以分为问题整改、性能提升和成本降低等（但性能提升和成本降低的前提都是未发生顾客抱怨和反馈）、以防止设变类型定义不清晰影响管理提升，甚至会因设变类型的定义和分类不合理导致问题被隐藏，但是设变原因可以根据实际情况进行细分。

既然过程绩效指标是用来衡量和监控体系运行的，是用来为公司经营服务的，那就需要应用起来，要不然光统计指标数据，如果没有利用，那不就是浪费吗？如果指标实在不能利用，那就需要检讨一下指标设置的合理性，指标定义的合理性。让指标给经营服务，承接公司的经营指标；给管理服务，用于工作业绩评价；让指标能用来监控趋势、预警风险、过程管控、监控异常，以便管理提升。

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